Mundo novo, riscos novos. No início deste século, a prática de gerenciar riscos de maneira sistemática começava a se firmar nas organizações e em quase duas décadas disseminou-se consideravelmente. Em 2020, no entanto, os líderes de segurança viram suas funções mudarem de maneira significativa diante da pandemia de Covid-19. Eles foram forçados a atualizar planos para emergências, avaliar novos riscos, criar e supervisionar procedimentos relacionados a saúde, agitação social e muito mais. Ampliar o teletrabalho para níveis impensáveis e tratar riscos antes inexistentes ou negligenciáveis passou a ser impositivo.
Em paralelo, as imensas janelas abertas pela inteligência artificial redefiniram o poder dos dados em funções cruciais das companhias. As fontes de risco para que podem impactar a resiliência operacional agora incluem novos serviços de TI e migração para a nuvem. Os modelos analíticos preditivos podem ser tendenciosos ou desviar-se do foco original da iniciativa, expondo uma organização a responsabilidades legais ou riscos de reputação. Se não forem tratados de forma adequada, um modelo desses pode levar a erros caros, penalidades regulatórias milionárias e reação do consumidor com impacto direto na cotação da empresa na bolsa de valores.
Por causa da pandemia, mudanças que levariam anos para serem implementadas foram efetuadas em meses ou semanas, muitas vezes com planejamento precário e gerenciamento de riscos quase nulo.
Por causa da pandemia, mudanças que levariam anos para serem implementadas foram efetuadas em meses ou semanas, muitas vezes com planejamento precário e gerenciamento de riscos quase nulo. A maioria das organizações tinha algumas políticas de segurança e estratégias de treinamento antes da pandemia. Poucas, no entanto, estabeleceram políticas detalhadas ou treinamento para configurar um espaço de trabalho remoto (home office) ou pensar em outros riscos associados à rápida aquisição e implantação de novas ferramentas.
Por tudo isso, a demanda sobre os líderes das práticas de risco aumentou tremendamente e está exigindo do CRO (Chief Risk Officer) habilidades e conhecimentos sem precedentes. As circunstâncias exigem perfis proativos, inovadores e antecipatórios. É indispensável o líder de risco trazer práticas inovadoras, pensamentos diferenciados e um novo conjunto de habilidades para a função. Trata-se de CRO com forte convicção para influenciar a estratégia, proporcionar mais agilidade com segurança e moldar o futuro a favor dos objetivos da organização.
O CRO precisa ter forte convicção para influenciar a estratégia, proporcionar mais agilidade com segurança e moldar o futuro a favor dos objetivos da organização.
São raros os profissionais de segurança que gerenciam riscos de diferentes origens e, além disso, estudam as probabilidades e vislumbram riscos positivos antes que os concorrentes o façam. A evolução do papel do gestor de riscos de segurança é tão significativa, que muitas empresas estão substituindo o termo “área de segurança” por “área de inteligência, riscos e/ou resiliência”. O perfil do líder de segurança já vinha se transformando rapidamente, nos últimos anos, e o atributo chave pós-pandemia é visão de negócios.
A questão é que os recursos de gerenciamento de risco estão atrasados em relação às necessidades, os profissionais de risco frequentemente operam em silos separados, fortalecendo uma infraestrutura que não está mais acompanhando a realidade. A maioria das empresas parece fazer pouco a respeito dos riscos não financeiros gerados e exacerbados pelas transformações digitais. Fatores subjetivos como habilidades, mentalidades e formas de trabalhar, bem como fatores concretos como tecnologia, infraestrutura e fluxo de dados estão todos sendo alterados de uma só vez durante essa transformação.
É notória, ainda, a falta de patrocínio e adesão de executivos na priorização das atividades de identificação e gerenciamento de riscos. A geração de receita de curto prazo tem prioridade, mesmo com a pandemia colocando velhas convicções de ponta cabeça. Por exemplo, a maioria das organizações ainda gerencia riscos manualmente usando planilhas. Mesmo aqueles que aplicam ferramentas mais avançadas não o fazem de forma consistente com base em uma política de riscos e estratégia de gestão de riscos integrados.
Como o futuro está cada vez mais perturbador, as organizações deverão antecipar e gerenciar uma lista cada vez mais ampla de riscos. Para ser eficaz, o CRO do futuro deve ser capaz de compreender as competências essenciais da organização, saber como elas criam e sustentam valor e, em seguida, explorar o futuro para compreender que fatores terão potencial para interromper a criação de valor. Ele combinará competências técnicas para liderar a estrutura de riscos (hardskills) com competências de relacionamento (softskills). Para o CRO o meio são os controles, e o fim é o mesmo que o da empresa (objetivos estratégicos).
A crise gerada pelo Covid-19 cria novos riscos e, com eles, gera novas necessidades no nível mais elevado da organização. Sairá na frente quem estiver perfeitamente posicionado para identificar riscos que representem ameaças, bem como oportunidades, influenciando a estratégia da organização em todos os níveis executivos. Com o talento adequado, esse CRO pode delegar a tomada de decisões de gerenciamento de risco tático a gestores especialistas, enquanto realinha seu foco para um gerenciamento de risco mais estratégico, focando a alocação de capital e investimento que incremente o valor da empresa. O CRO que aplicar essa abordagem de gerenciamento de risco favorecerá impacto altamente positivo na estratégia de longo prazo e se tornará um líder valioso na condução tanto de soluções para sustentabilidade e governança, quanto em fusões e aquisições.
A maioria das organizações ainda gerencia riscos manualmente usando planilhas. Existem softwares como o t-Risk capazes de automatizar esse processo.
Para tanto, ele necessita conhecer a amplitude dos riscos existentes e, também, dos emergentes. São competências essenciais desse líder: capacidade de identificar sinais de ruído ainda muito fracos (riscos embrionários), identificar riscos em evolução, projetar seu impacto potencial e responder rapidamente a ameaças (ou se apropriar das oportunidades); e ter a coragem e as habilidades de liderança para influenciar a gestão de negócios em cursos alternativos, muitos dos quais podem envolver a interrupção de certas práticas de negócios existentes. Amadurecendo sua abordagem para dialogar dentro do C-level, conduzindo a estratégia baseada em riscos com amplo entendimento da organização, o CRO também se posiciona como futuro CEO. Construindo visão de negócios, cultivando o espírito empreendedor, influenciando pessoas, aprimorando habilidades de liderança e comunicação, ele pode ter uma posição única para liderar a organização com segurança rumo ao futuro.
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